מתכוני קוקטייל, משקאות חריפים וברים מקומיים

מנכ"ל Submarina מדבר על תפנית, צמיחה

מנכ



We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

לאחר שרכש נכסים של רשת הכריכים Submarina בשנת 2009 באמצעות קרן ההשקעות Kerensa 1 LLC, אמר בנקאי ההשקעות ברוס רוזנטל כי הוא נאלץ לבצע כמה שינויים.

לרשת הזכיינית הייתה תזרים מזומנים שלילי רציני, לדבריו, והזכיינים מאיימים בהתקוממות ואומרים כי הוא צריך להיכנס או להתמודד.

אז רוזנטל לקח את ההגה כמנכ"ל ובשנה וחצי האחרונות ביזר את העסק, צמצם את משרד התאגיד והעביר פרסום ושיווק לזכיינים ולמפתחי אזור.

כעת הרשת בת 53 יחידות צומחת שוב, כשאתרים צופים מעבר אגרסיבי לטקסס. רוזנטל מתכננת להעביר את מטה התאגיד ליוסטון בשנת 2012, ושדרוגי התפריט נועדו להבדיל עוד את המותג כחלופה איכותית למתחרים בשירות מהיר.

חדשות מסעדת ניישן שוחחו עם רוזנטל על התפנית של סובמרינה.

כיצד ערכת את החברה מחדש ביוני 2010?

כאשר נכנסתי, זיהיתי שיש צורך בשינויים סיטונאיים גדולים באופן שבו החברה פועלת ומתנהלת ברמת הזכיין. ההנהלה הקודמת איבדה את ראיית העובדה שביסודו אנו קמעונאים והמוצר שלנו הוא מזון. עליך לעבור את ציפיות הלקוח בכל ביקור ללא יוצא מן הכלל. כזכיין, עליך לוודא שהזכיינים שלך כולם רווחיים ומצליחים.

הדבר הראשון שעשיתי הוא ביזור דרמטי, והעברתי את השליטה בפרסום ושיווק בעצם לזכיינים ולמפתחי האזור שלהם. זיהיתי שלא מומלץ למשרד הארגוני להנהיג מנהלי שיווק שגורמים הוצאות תקורה אדירות, ואז אתה מקבל פרסום גרוע. מפתחי אזור וזכיינים עשו פרסום עצמאי משלהם להשלמת חברות לאורך השנים, והם יודעים מה עובד. אמרתי, 'למה אני צריך לנהל אותך במיקרו?'


איך פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי לחקור ולכתוב ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסקים הבנקאיים הקמעונאיים, או בעסק ההפצה התעשייתי, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. נואם האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה, משבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר כמה שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולרים למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות ועד להפוך לחביב על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בעסקי הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים העובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino’s, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג’י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצו להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה שלה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם של הרוטב כקטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. ברגע שהפיצה השתפרה, דויל הכריז על תוכניות לפתוח דומינו'ס באיטליה - מהלך שלא היה דבר אם לא נועז. (לסטארבקס עדיין אין בתי קפה באיטליה, למרות שמדברים על פתיחתם בשנת 2017.) הוא גם עבד עם מעצבי רכב ממקורות רבים כדי ליצור מכונית משלוח של דומינו, ה- DXP, צבעונית, מגניבה למראה, שונה שברולט ספארק (מאמר קרא לזה "באטמוביל של חובבי גבינות") עם מושב אחד בלבד, ותנור מחמם עם מקום ל -80 פיצות.

"תחבורה היא חלק מרכזי בעסק", הסביר דויל, ולכן הגיוני שדומינו'ס ייצור "רכב משלוחי פיצה ייעודי". (החברה גם מתנסה במסירה רובוטית ואספקה ​​באמצעות מל"טים.) יש ביוזמות לכל היוזמות הללו, אך די ברור שהן נועדו גם למודרניזציה של תדמית החברה, ליצירת תחושה של סגנון ותחושה של הומור שילווה את הפטריות והפלפל.

יכולתי להמשיך על החידושים בדומינו'ס, אבל השיעורים החשובים ביותר של דויל הם על הלך הרוח הנדרש לארגונים לעשות דברים גדולים בתחומים קשים. שתיים מהמחלות הגדולות בחיי ההנהלה הן מה שהוא מכנה, לווה מכלכלה התנהגותית, "הטיית מחדל" ו"סלידה מאובדן ". הטיית השמטות היא הנטייה לדאוג יותר מלעשות משהו מאשר לא לעשות משהו, כי כולם רואים את התוצאות של מהלך שהלך רע, ומעטים רואים את העלויות של מהלכים שלא בוצעו. סלידה מהפסד מתארת ​​את הנטייה לשחק לא להפסיד במקום לשחק לנצח. "כאב האובדן כפול מההנאה מהניצחון", הוא טוען, ולכן הנטייה הטבעית היא להיות זהירים, גם במצבים הדורשים יצירתיות.

מנהיגים שרוצים לטלטל את הדברים צריכים להרגיש בנוח עם הרעיון ש"כישלון הוא אופציה ", מסכם דויל. בעולם של תחרות יתר והפרעות בלתי פוסקות, משחק בטוח הוא הדרך המסוכנת מכולן. זה מתכון להמצאה מחודשת שעושה פיצה טובה ושינוי גדול.


איך פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי לחקור ולכתוב ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסקים הבנקאיים הקמעונאיים, או בעסק ההפצה התעשייתי, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. דובר האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה, משבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולר צולע למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות ועד להפוך לחביב על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בעסקי הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים שעובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino's, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג'י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצו להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם לרוטב קטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. ברגע שהפיצה השתפרה, דויל הכריז על תוכניות לפתוח דומינו'ס באיטליה - מהלך שלא היה דבר אם לא נועז. (לסטארבקס עדיין אין בתי קפה באיטליה, למרות שמדברים על פתיחתם בשנת 2017.) הוא גם עבד עם מעצבי רכב ממקורות רבים כדי ליצור מכונית משלוח של דומינו, ה- DXP, צבעונית, מגניבה למראה, שונה שברולט ספארק (מאמר קרא לזה "באטמוביל של חובבי גבינות") עם מושב אחד בלבד, ותנור מחמם עם מקום ל -80 פיצות.

"תחבורה היא חלק מרכזי בעסק", הסביר דויל, ולכן הגיוני שדומינו'ס ייצור "רכב משלוחי פיצה ייעודי". (החברה גם מתנסה במסירה רובוטית ואספקה ​​באמצעות מל"טים.) יש ביוזמות לכל היוזמות הללו, אך די ברור שהן נועדו גם למודרניזציה של תדמית החברה, ליצירת תחושה של סגנון ותחושה של הומור שילווה את הפטריות והפלפל.

יכולתי להמשיך על החידושים בדומינו'ס, אבל השיעורים החשובים ביותר של דויל הם על הלך הרוח הנדרש לארגונים לעשות דברים גדולים בתחומים קשים. שתיים מהמחלות הגדולות בחיי ההנהלה הן מה שהוא מכנה, לווה מכלכלה התנהגותית, "הטיית השמטה" ו"סלידה מאובדן ". הטיית השמטות היא הנטייה לדאוג יותר מלעשות משהו מאשר לא לעשות משהו, כי כולם רואים את התוצאות של מהלך שהלך רע, ומעטים רואים את העלויות של מהלכים שלא בוצעו. סלידה מהפסד מתארת ​​את הנטייה לשחק לא להפסיד במקום לשחק לנצח. "כאב האובדן כפול מההנאה מהניצחון", הוא טוען, ולכן הנטייה הטבעית היא להיות זהירים, גם במצבים הדורשים יצירתיות.

מנהיגים שרוצים לטלטל את הדברים צריכים להרגיש בנוח עם הרעיון ש"כישלון הוא אופציה ", מסכם דויל. בעולם של תחרות יתר והפרעות בלתי פוסקות, משחק בטוח הוא הדרך המסוכנת מכולן. זה מתכון להמצאה מחודשת שעושה פיצה טובה ושינוי גדול.


כיצד פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי במחקר ובכתיבת ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסק הבנקאות הקמעונאית, או בעסק ההפצה התעשייתית, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. נואם האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה, משבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר כמה שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולר צולע למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות ועד להפוך לחביב על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בעסקי הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים העובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino’s, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג’י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצה להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם לרוטב קטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. ברגע שהפיצה השתפרה, דויל הכריז על תוכניות לפתוח דומינו'ס באיטליה - מהלך שלא היה דבר אם לא נועז. (לסטארבקס עדיין אין בתי קפה באיטליה, למרות שמדברים על פתיחתם בשנת 2017.) הוא גם עבד עם מעצבי רכב ממקורות רבים כדי ליצור מכונית משלוח של דומינו, ה- DXP, צבעונית, מגניבה למראה, שונה שברולט ספארק (מאמר קרא לזה "באטמוביל של חובבי גבינות") עם מושב אחד בלבד, ותנור מחמם עם מקום ל -80 פיצות.

"תחבורה היא חלק מרכזי בעסק", הסביר דויל, ולכן הגיוני שדומינו'ס ייצר "רכב משלוחי פיצה ייעודי". (החברה גם מתנסה במסירה רובוטית ואספקה ​​באמצעות מל"טים.) יש יוזמה לכל היוזמות הללו, אך די ברור שהן נועדו גם למודרניזציה של תדמית החברה, ליצירת תחושה של סגנון ותחושה של הומור שילווה את הפטריות והפלפל.

יכולתי להמשיך על החידושים בדומינו'ס, אבל השיעורים החשובים ביותר של דויל הם על הלך הרוח הנדרש לארגונים לעשות דברים גדולים בתחומים קשים. שתיים מהמחלות הגדולות בחיי ההנהלה הן מה שהוא מכנה, לווה מכלכלה התנהגותית, "הטיית השמטה" ו"סלידה מאובדן ". הטיית השמטות היא הנטייה לדאוג יותר מלעשות משהו מאשר לא לעשות משהו, כי כולם רואים את התוצאות של מהלך שהלך רע, ומעטים רואים את העלויות של מהלכים שלא בוצעו. סלידה מהפסד מתארת ​​את הנטייה לשחק לא להפסיד במקום לשחק לנצח. "כאב האובדן כפול מההנאה שבזכייה", הוא טוען, ולכן הנטייה הטבעית היא להיות זהירים, גם במצבים הדורשים יצירתיות.

מנהיגים שרוצים לטלטל את הדברים צריכים להרגיש בנוח עם הרעיון ש"כישלון הוא אופציה ", מסכם דויל. בעולם של תחרות יתר והפרעות בלתי פוסקות, משחק בטוח הוא הדרך המסוכנת מכולן. זה מתכון להמצאה מחודשת שעושה פיצה טובה ושינוי גדול.


כיצד פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי במחקר ובכתיבת ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסקים הבנקאיים הקמעונאיים, או בעסק ההפצה התעשייתי, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. דובר האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה, משבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר כמה שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולר צולע למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות והפכה לחביבה על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בעסקי הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים העובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino's, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג'י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצה להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה שלה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם של הרוטב כקטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. ברגע שהפיצה השתפרה, דויל הכריז על תוכניות לפתוח דומינו'ס באיטליה - מהלך שלא היה דבר אם לא נועז. (לסטארבקס עדיין אין בתי קפה באיטליה, למרות שמדברים על פתיחתם בשנת 2017.) הוא גם עבד עם מעצבי רכב ממקורות רבים כדי ליצור מכונית משלוח של דומינו, ה- DXP, צבעונית, מגניבה למראה, שונה שברולט ספארק (מאמר קרא לזה "באטמוביל של חובבי גבינות") עם מושב אחד בלבד, ותנור מחמם עם מקום ל -80 פיצות.

"תחבורה היא חלק מרכזי בעסק", הסביר דויל, ולכן הגיוני שדומינו'ס ייצור "רכב משלוחי פיצה ייעודי". (החברה גם מתנסה במסירה רובוטית ואספקה ​​באמצעות מל"טים.) יש ביוזמות לכל היוזמות הללו, אך די ברור שהן נועדו גם למודרניזציה של תדמית החברה, ליצירת תחושה של סגנון ותחושה של הומור שילווה את הפטריות והפלפל.

יכולתי להמשיך על החידושים בדומינו'ס, אבל השיעורים החשובים ביותר של דויל הם על הלך הרוח הנדרש לארגונים לעשות דברים גדולים בתחומים קשים. שתיים מהמחלות הגדולות בחיי ההנהלה הן מה שהוא מכנה, לווה מכלכלה התנהגותית, "הטיית השמטה" ו"סלידה מאובדן ". הטיית השמטות היא הנטייה לדאוג יותר מלעשות משהו מאשר לא לעשות משהו, כי כולם רואים את התוצאות של מהלך שהלך רע, ומעטים רואים את העלויות של מהלכים שלא בוצעו. סלידה מהפסד מתארת ​​את הנטייה לשחק לא להפסיד במקום לשחק לנצח. "כאב האובדן כפול מההנאה מהניצחון", הוא טוען, ולכן הנטייה הטבעית היא להיות זהירים, גם במצבים הדורשים יצירתיות.

מנהיגים שרוצים לטלטל את הדברים צריכים להרגיש בנוח עם הרעיון ש"כישלון הוא אופציה ", מסכם דויל. בעולם של תחרות יתר והפרעות בלתי פוסקות, משחק בטוח הוא הדרך המסוכנת מכולן. זה מתכון להמצאה מחודשת שעושה פיצה טובה ושינוי גדול.


כיצד פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי לחקור ולכתוב ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסקים הבנקאיים הקמעונאיים, או בעסק ההפצה התעשייתי, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. נואם האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה, משבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר כמה שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולר צולע למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות ועד להפוך לחביב על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בתחום הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים העובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino's, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג'י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצו להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה שלה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם של הרוטב כקטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. ברגע שהפיצה השתפרה, דויל הכריז על תוכניות לפתוח דומינו'ס באיטליה - מהלך שלא היה דבר אם לא נועז. (לסטארבקס עדיין אין בתי קפה באיטליה, למרות שמדברים על פתיחתם בשנת 2017.) הוא גם עבד עם מעצבי רכב ממקורות רבים כדי ליצור מכונית משלוח של דומינו, ה- DXP, צבעונית, מגניבה למראה, שונה שברולט ספארק (מאמר קרא לזה "באטמוביל של חובבי גבינות") עם מושב אחד בלבד, ותנור מחמם עם מקום ל -80 פיצות.

"תחבורה היא חלק מרכזי בעסק", הסביר דויל, ולכן הגיוני שדומינו'ס ייצור "רכב משלוחי פיצה ייעודי". (החברה גם מתנסה במסירה רובוטית ואספקה ​​באמצעות מל"טים.) יש יוזמה לכל היוזמות הללו, אך די ברור שהן נועדו גם למודרניזציה של תדמית החברה, ליצירת תחושה של סגנון ותחושה של הומור שילווה את הפטריות והפלפל.

יכולתי להמשיך על החידושים בדומינו'ס, אבל השיעורים החשובים ביותר של דויל הם על הלך הרוח הנדרש לארגונים לעשות דברים גדולים בתחומים קשים. שתיים מהמחלות הגדולות בחיי ההנהלה הן מה שהוא מכנה, לווה מכלכלה התנהגותית, "הטיית מחדל" ו"סלידה מאובדן ". הטיית השמטות היא הנטייה לדאוג יותר מלעשות משהו מאשר לא לעשות משהו, כי כולם רואים את התוצאות של מהלך שהלך רע, ומעטים רואים את העלויות של מהלכים שלא בוצעו. סלידה מהפסד מתארת ​​את הנטייה לשחק לא להפסיד במקום לשחק לנצח. "כאב האובדן כפול מההנאה שבזכייה", הוא טוען, ולכן הנטייה הטבעית היא להיות זהירים, גם במצבים הדורשים יצירתיות.

מנהיגים שרוצים לטלטל את הדברים צריכים להרגיש בנוח עם הרעיון ש"כישלון הוא אופציה ", מסכם דויל. בעולם של תחרות יתר והפרעות בלתי פוסקות, משחק בטוח הוא הדרך המסוכנת מכולן. זה מתכון להמצאה מחודשת שעושה פיצה טובה ושינוי גדול.


כיצד פיצה דומינוס מחדש את עצמה

את 18 החודשים האחרונים ביליתי במחקר ובכתיבת ספר כיצד ארגונים ומנהיגים יכולים לעשות דברים יוצאי דופן, גם אם הם פועלים בתחומים די רגילים. אתה לא צריך להיות מתכנת בעמק הסיליקון או שחבור גנים בביוטכנולוגיה כדי לשחרר חידושים מרגשים וליצור ערך עצום. במקום זאת, אתה יכול לחשוב מחדש מה המשמעות של להיות בעסקים הבנקאיים הקמעונאיים, או בעסק ההפצה התעשייתי, או בניקיון המשרדים. ובכל זאת מעט ידעתי שחלק מהחידושים היוצאי דופן ביותר שראיתי יתרחשו ב פיצה עֵסֶק.

לפני מספר שבועות ביליתי יום בדטרויט כחלק מפסגת מנכ"ל שארגנה מנהיגי עסקים למישיגן, איגוד החברות הגדולות במדינה. נואם האירוע היה פטריק דויל, מנכ"ל דומינוס פיצה, שבסיסה באן ארבור הסמוכה. לא הייתי בטוח למה לצפות, פרט לסכסוך בתוספות הפופולריות ביותר בחברה, אבל מה ששמעתי היה שיעורים מרתקים ומשכנעים לגבי ביצוע שינוי רדיקלי ועמוק בעסק מסורתי ואיטי לשינוי. הרצאתו של דויל כונתה "כיצד להפוך חברה מדור קודם למכונה טכנולוגית, זריזה ומשבשת קטגוריות"-והיא נמסרה.

היקף השינויים בדומינו'ס מדהים. דויל הפך למנכ"ל בשנת 2010, לאחר כמה שנים בעייתיות, כאשר צמיחת החברה הייתה איטית ומחיר המניה שלה תקוע, 8.76 דולרים למניה. כיום, דומינו'ס היא רשת הפיצות השנייה בגודלה בעולם, עם יותר מ -12,500 מיקומים ביותר מ -80 מדינות, ומחיר המניה מתקרב ל -160 דולר. היא עברה מלהיות התחת של בדיחות בשעות הלילה המאוחרות והפכה לחביבה על בוחרי המניות ב- CNBC.

איך דויל ועמיתיו הוציאו כל כך הרבה שינויים בפרק זמן כה קצר? ראשית, בכך שהם מזכירים לעצמם את העסק בו הם פועלים. דומינו'ס אינו רק בעסקי הכנת הפיצות, מדגיש המנכ"ל, אלא בפיצה-מְסִירָה עסק, מה שאומר שהוא חייב להיות בתחום הטכנולוגיה. "אנחנו חברת טכנולוגיה כמו חברת פיצה", אמר לקהל והצביע על כך שבין 800 האנשים העובדים במטה, 400 עובדים במלואם בתוכנה וניתוח. כל הטכנולוגיה הזו שינתה את האופן שבו הלקוחות מזמינים (באמצעות אפליקציית Domino's, או ישירות באמצעות טוויטר, או אפילו באמצעות הודעת טקסט לאימוג'י) כיצד הם עוקבים אחר סטטוס ההזמנה שלהם וכיצד דומינוס מנהלת את פעולותיה.

שנית, מסביר דויל, דומינו'ס נאלצו להמריץ מחדש את המותג. גם אם משלוח היה החלק המהותי בעסקיו, הפיצה חשובה גם היא - והפיצה הייתה גרועה. זמן קצר לאחר שהשתלט על החברה, השיקה החברה קמפיין פרסומות שהפך לאגדי בזכות התעוזה, ושיתף הערות מקבוצות מיקוד על מה שאנשים חשבו על המוצר: "הפיצה הגרועה ביותר שהייתה לי" "הטעם לרוטב קטשופ" "הקרום טעם של קרטון. " דויל הופיע במודעות, קיבל את הביקורת הקמלה והבטיח "עבודה, לילות וסופי שבוע" כדי להשתפר.

הוא ועמיתיו פעלו כדי לתבל את תדמית החברה כמו גם את מוצריה. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure הוא an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the פיצה business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure הוא an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the פיצה business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure הוא an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the פיצה business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure הוא an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.


How Domino’s Pizza Reinvented Itself

I spent the last 18 months researching and writing a book on how organizations and leaders can do extraordinary things, even if they operate in pretty ordinary fields. You don’t have to be a programmer in Silicon Valley or a gene splicer in biotech to unleash exciting innovations and create huge value. Instead, you can rethink what it means to be in the retail-banking business, or the industrial-distribution business, or the office-cleaning business. Yet little did I know that some of the most extraordinary innovations I’ve seen would take place in the פיצה business.

A few weeks ago, I spent a day in Detroit as part of a CEO Summit organized by Business Leaders for Michigan, an association of the state’s biggest companies. The event’s kickoff speaker was Patrick Doyle, CEO of Domino’s Pizza, which is headquartered in nearby Ann Arbor. I wasn’t sure what to expect, other than a riff on the company’s most popular toppings, but what I heard were riveting and compelling lessons about making radical, deep-seated change in a traditional, slow-to-change business. Doyle’s talk was titled, “How to Transform a Legacy Company into a Technology-Enabled, Nimble, Category-Disrupting Machine” — and it delivered.

The scale of the changes at Domino’s are remarkable. Doyle became CEO in 2010, after some troubled years, when the company’s growth was slow and its stock price was stuck, a lame $8.76 per share. Today, Domino’s is the second-largest pizza chain in the world, with more than 12,500 locations in more than 80 countries, and a share price approaching $160. It has moved from being the butt of late-night jokes to becoming a favorite of the stock pickers on CNBC.

How have Doyle and his colleagues unleashed so much change in such a short period of time? First, by reminding themselves of the business they’re in. Domino’s is not just in the pizza-making business, the CEO emphasizes, but in the pizza-delivery business, which means it has to be in the technology business. “We are as much a tech company as we are a pizza company,” he told the audience, pointing out that of the 800 people working at headquarters, fully 400 work in software and analytics. All that technology has changed how customers order (using the Domino’s app, or directly via twitter, or even by texting an emoji) how they monitor the status of their order and how Domino’s manages its operations.

Second, Doyle explains, Domino’s had to reinvigorate the brand. Even if delivery was the essential part of its business, the pizza mattered too—and the pizza was bad. Soon after he took over, the company launched an ad campaign that has become legendary for its boldness, sharing comments from focus groups about what people thought of the product: “worst pizza I ever had” “the sauce tastes like ketchup” “the crust tastes like cardboard.” Doyle appeared in the ads, accepted the withering criticism, and promised to “work days, nights, and weekends” to get better.

He and his colleagues worked to spice up the company’s image as well as its products. Once the pizza got better, Doyle announced plans to open a Domino’s in Italy—a move that was nothing if not daring. (Starbucks still doesn’t have coffee shops in Italy, although there is talk of opening them in 2017.) He also worked with crowd-sourced auto designers to create a Domino’s delivery car, the DXP, a colorful, cool-looking, modified Chevrolet Spark (an article called it a “cheese lover’s Batmobile”) with just one seat, and a warming oven with room for 80 pizzas.

“Transportation is a core part of the business,” Doyle explained, so it makes sense for Domino’s to create a “purpose-built pizza-delivery vehicle.” (The company is also experimenting with robotic delivery, and delivery by drones.) There is substance to all of these initiatives, but it’s pretty obvious they’re also designed to modernize the company’s image, to create a sense of style and a sense of humor to accompany the mushrooms and pepper.

I could go on about the innovations at Domino’s, but Doyle’s most important lessons are about the mindset required for organizations to do big things in tough fields. Two of the great ills of executive life are what he calls, borrowing from behavioral economics, “omission bias” and “loss aversion.” Omission bias is the tendency to worry more about doing something than not doing something, because everyone sees the results of a move gone bad, and few see the costs of moves not made. Loss aversion describes the tendency to play not to lose rather than play to win. “The pain of loss is double the pleasure of winning,” he argues, so the natural inclination is to be cautious, even in situations that demand creativity.

Leaders who want to shake things up have to be comfortable with the idea that “failure הוא an option,” Doyle concludes. In a world of hyper-competition and nonstop disruption, playing it safe is the riskiest course of all. That’s a recipe for reinvention that makes for good pizza and big change.